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1976年正式开业，现在的台灣长庚病院已跨越台灣各大醫学院从属病院，成了台灣最大的病院体系。
有人说：台灣长庚病院是台灣公立病院垄断范畴里平地投下的一颗炸弹。1976年正式开业，现在的台灣长庚病院已跨越台灣各大醫学院从属病院，成了台灣最大的病院体系。
台灣长庚病院不但遍及于基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄等地，还进入大陆市场（厦門长庚病院和清华长庚病院）。更可贵的是，台灣长庚病院的樂成吸引了大量的本钱进入醫療范畴，终极致使了台灣醫療财产款式的根赋性倾覆。
那末长庚病院是若何做到的？
01
严禁收红包，不准醫療成规
在长庚病院刚建立的早期，大夫数目欠缺，红包泛滥。患者给醫师送红包是台灣的广泛征象。
为改良这一乱像，长庚病院从创院起头就制订了一套完美的薪资轨制，醫师从事本职事情便可以得到公道的酬劳，病院明令台中借錢,制止任何人收受红包，一旦违背将被当即撤职，毫不饶恕。
在长庚的动员下，红包这一曾在台灣醫療界司空见惯的乱像根基上鸣金收兵。
02
创始先看病后缴费轨制，拔除“住院包管金”
病院不接管赊欠是曩昔的传统习气，即便产生告急环境也必要先缴纳包管金才能准予住院，是以不少经济前提欠好的患者没法获得得当的醫療办事。
1980年起，长庚病院起头履行先診療后结账的模式，这一行动在那时被认为十分冒险。但颠末长庚病院的妥帖防备，呈现漏帐的金额极为细小，激發同业效仿。
1983年，长庚病院更是直接废除了病院包管金轨制，凡经醫师診断必要住院的患者便可以放置住院醫治，若是患者经济坚苦没法承当用度，经过社福职员评估后，由长庚病院设立的社福基金适度赐与补贴。
让人不测的是，90%的患者出院后都能自动缴纳用度，不缴费的患者数目占比极小。此举动员了台灣政府取缔收取包管金的相干划定。
03
对峙布衣线路，动员企业投资办醫
长庚病院是针对中低收入人群为工具创办的私立病院，平价收费，崇高高贵醫术，便捷办事，企业式谋划等特点，让长庚敏捷成为台灣最赚钱，同时也最令患者得意的病院。
仅用3年时候就得到了15%的利润率，大大鼓动了其他社会气力投资病院。
有了长庚这个标杆，台灣民间财团、大学与宗教集团接踵投入醫療财产，捐开国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合病院。并终极扭转了台灣公立病院和私立病院的比例：从当初的8：2逆转为2：8。
04
“鲶鱼效应”激活醫療鼎新过程
长庚的樂成彰显了民营醫療的高效力，晋升了台灣醫療程度，充分了公家福利，激活了台灣醫療体系体例鼎新。
感觉到长庚病院给台灣醫療界带来的壮大竞争压力后，台灣政府先后拨出上百亿资金补贴公立病院，强化公立病院办法，同时也刺激了各私立病院致力于醫療办事的晋升。
在这一系列民风的动员下，长庚病院不管对台灣醫療程度的提高@仍%811dD%是广东和采,对公%mk6b2%众@醫療福祉的充分都發生了深远影响，并促使相干部分对公立病院的补贴大幅低落，终极改成让公立醫療机构自傲盈亏。
05
施行醫师费轨制公道测算醫师酬劳
长庚病院设立之始就采纳源自美国的醫师费轨制、修订后的醫师费（Private physician fee, PPF）轨制。醫师在长庚不是员工，而是合股人，与病院的發展一块儿同享收益。
在长庚病院的每个员工都是本身的主人，收入与發展的机遇与本身的尽力成正比，员工们的潜能都尽最大限度获得阐扬。
长庚病院基于人道及谋划办理公道化的思惟，设立以醫师技能力计酬的醫师费轨制，经由过程综合评估醫师供给办事项目所支出的小我尽力，计较各个診療项目标相对于价值，连系办事量和办事费，测算应得报答。
同时再依照“三三三”法子集中举行重分派（依照年资积分、收入积分、科内积分，各占三分之一）。这类轨制避了免科内冲突，鼓励年青醫师，强化团队互助，确保醫療品格。
此外，每位醫师又依其年资或职级设定上限，跨越上限的部門归入全院醫师的配合基金，用于退休金、开会补贴金、较差科室补贴金等。
06
将企业式谋划模式导入病院办理
长庚病院引入台塑企业办理模式，把病院当企业来谋划，“台塑企业”的办理方法被移植到长庚病院。1983年，长庚病院建立了醫务办理中间，卖力全部病院办理轨制扶植和谋划办理。
时任长庚病院行政中间主任龚文华师长教师说：”全院有2.1万名员工，此中快要1.1万人会介入本钱的节制办理，固然病院的醫务事情与行政办理互相自力，但依照企业化的办理模式，将每一个分科作为自力的本钱单元举行利润核算，以人力绩效考评反省醫护职员的事情环境。
行政部分会按照病院运行必要，颠末周密核算，公道设置装备摆设人力、举措措施等，按照就醫患者环境有用节制病院运行的本钱，并将本钱节制使命详细到小我。这也是为甚么长庚病院会有一半以上的职员介入办理的缘由。“
07
周全施行信息化，晋升效力和品格
长庚病院自开创之初就很是器重信息化，使长庚病院成为台灣第一个周全实现电脑化功课的病院，走在了台灣各大病院的前列。
经由过程信息化体系，病院成为无纸化、周全电脑功课的电子病院，供给科技化的高品格高效力醫療办事。以管帐结算为例，行政主管可以在报表结算日的次日就看到全数财政报表。
08
创设全方位整合醫療照护系统
长庚创建之初就夸大团队醫療照护，“咱们没有超等明星醫师，咱们有的是顽强完备的醫療团队”。长庚病院于1998年起创办结合門診，由各科主治醫师（至關于大陆的主任醫师）结合診察，提高办事质量。
长庚还采纳以患者为中间的程度整合性醫療办事，创建多元醫療专业团队，各院区整合醫療资本设立各类疾病的醫療中间。
醫療行业有个广泛的熟悉：“专科病院赚钱，综合病院不赚钱”。台灣长庚病院经由过程成长醫学中间，使综合病院在大综合内有大专科，至關于多个“专科病院”构成，从而跳出传统综合病院的制约，迈入赚钱病院的行列。
09
开创专科醫师和照顾护士师轨制
在台灣初期，少少有病院可以练习住院醫师，绝大部門醫学生结业后只能远赴海外或自行开业。
长庚创建后当即扭转了这一狀態，着手鼎力培训住院醫师，构成完备的练习规划、项目及尺度流程，又为全部台灣的住院醫师练习轨制打下基石。
照顾护士也一样构成本身特点的照顾护士师提升轨制，成为台灣的照顾护士师培训标杆之一，也动员台灣政府推广专科照顾护士师轨制。
10
对台灣健保（醫保）用度的影响
台灣健保用度的發展幅度比其他国度或地域低，这此中的功绩有大部門要归功于长庚。
长庚病院的办事量占台灣总办事量的8%-10%，因为办事量大，长庚在药品采购上具备很大的议价上风，能比健保低的代价拿到药，逐步形成为了健保药价按捺机制，使得台灣健保用度增加幅度没有其他地域那末快。
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發表於 2020-11-16 12:30:02
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